dinsdag 11 oktober 2011

Werkmentaliteit. Een persoonlijke casus over de invloed van regionale cultuur op identiteitsvorming en werkhouding.

Niet voor niets heet mijn bedrijf ‘Leven en Werk’, want waar ik vandaan kom, werken ‘we’ alleen maar, dit in tegenstelling tot regionale gebieden waar men alleen maar ‘leven’ kan en dan bedoel ik in de zin van ’het leven is meer dan het werk dat gedaan moet worden’. Genieten, ontspannen, en voorrang geven aan persoonlijke (ontwikkel)behoeftes zijn/waren dan ook mijn grote allergie. Dit alles ontdekte ik pas toen ik na mijn studie ging werken.

Westlandse werkhouding in de stad
In mijn eerste echte betaalde voltijdbaan, sjeesde ik in mn eentje door alle lagen van de organisatie heen, en verrichte werk op strategisch, tactisch en uitvoerend niveau. Mens, wat een werk heb ik verzet, en met welk een kwantitatief resultaat. Tegelijkertijd bestonden de meeste van mijn collegiale relaties uit niet meer dan het bespreken van werkonderwerpen in zo kort mogelijke tijd en vonden mensen mij niet ‘gezellig’ en hadden geen gevoel van ‘contact’. Dat verbaasde mij niet want dat was ook nooit mijn bedoeling geweest, wat mij wel verbaasde was dat ze dat misten. Ik had duidelijk een werkidentiteit die niet voor elke cultuur geschikt was, of beter gezegd, die alleen voor het Westland geschikt was.

Succesvol functioneren: of –of?
Succesvol functioneren en falen lagen ineens zo dicht bij elkaar dat het mij verwarde. Wat moest je doen om het goed te doen? Vaststaande begrippen wankelden. Wanneer deed je iets wat goed was voor jezelf en wanneer voor de organisatie? Wanneer deed je je taak goed en wat hadden relaties daarmee te maken? Ging het om mijn succes of dat van de organisatie? Diende ik mezelf of het algemeen belang? Mijn houding ten opzichte van ‘werk’ stond op losse schroeven.

Out of the box werken
Was ik in het Westland gebleven, dan had ik nooit een professioneel identiteitsprobleem gehad. Maar… ik verliet het ‘werkcollectief’ wel  en om te kunnen werken in het buiten(west)land had ik veel te leren. Ik kwam van ver kan ik u zeggen: als een Arnold Schwarzenegger in gevaar, stond ik elke ochtend vol adrenaline op om ‘al het werk’ te verzetten, dat ik bovendien zelf creëerde als het er niet was. Ik zocht bergen om in te hakken, ik zocht hoeveelheden om weg te werken. En zo ontdekte ik al doende dat de rol van werken in je leven, de manier waarop je een functie, een taak ter hand neemt, veel zegt over je achtergrond en de daaruit voortvloeiende werkmentaliteit: je houding ten opzicht van werk en werken.

Persoonlijke werkidentiteit: ‘Ik ben want ik werk’, ‘Ik werk dus ik besta’, ‘Ik ben het werk dat nog gedaan moet worden’. Alles wat ik deed, dus ook die dingen voor de lol, pakte ik effectief en efficiënt aan. Ik was werk. Ik zag werk. Ik deed werk. Ik leefde met werklijstjes. Samenwerken in het Westland was nooit een probleem geweest want iedereen had diezelfde werkhouding: doorpakken, afmaken, doorzetten, om je heen kijken of er nog wat moest gebeuren. Dit alles zonder te praten, te overleggen.

Alter ego Toos Hobbema
Toos Hobbema vertegenwoordigt die Westlandse werkmentaliteit in mij en ze mag er af en toe weer even helemaal zijn zoals afgelopen weekend bij de uitreiking van de Westlandse werkpenning in het Westlands museum ter gelegenheid van het behalen van een pensioengerechtigde leeftijd. Deze zelfvergulde werkpenning, in het leven geroepen en uitgereikt door Hobbema en collega van Klaveren, wordt doorgaans uitgereikt aan mensen die:

1-zich de pleuris (snel) en het schompes (hard) kenne werreke,
2-as de sodemieter an de slag kenne gan - (onmiddellijk aan de slag kunnen gaan als dat nodig is).
3-snel een sloot pleur naar binne kenne werreke - (sneller dan normaal een kopje koffie kunnen drinken tijdens werkpauzes),

en die tijdens ‘het werreku nie zeure ook as’:
1-je klauwe vuil benne - (je vuile handen hebt),
2-ie doch da je gek wier - (je denkt dat je het niet meer aankunt),
3-ie van 't padje af wees - (even niet meer weet hoe het behoort te gaan),
4-ie ut spougzat ben of assie d’r van spougt - (je er even genoeg van hebt of het niet meer zo leuk vindt).
5-je an je endje benne - (als je duidelijk voelbaar je grens bereikt hebt),
6-pain an je pens of je hasses heb - (als je buik- of hoofdpijn hebt),
7-em niet peert as het werruk niet klar is - (je niet stopt met werken voordat het werk klaar is).

Taal als uiting van een werkcultuur
Hobbema gaf samen met Van Klaveren aan dat in het nieuwe Westlandse werreku, het erom gaat dat naarmate de pensioengerechtigde leeftijd nadert, er niet afgebouwd dient te worden. Zij stelden: ‘Niet rustiger an, maar sneller; niet minder maar meer; niet langer op vakantie maar korter’. Belangrijk in werken en samenwerken noemt Hobbema dat mensen onderling ‘an 1 woord genoeg motte hebbe’ en ‘elkaars taal diene te kenne verstan’. Die gezamenlijke werktaal omschreef zij met een aantal voorbeelden als:

1-Moggie wouwen - (dat zou je wel willen, begrijp ik?).
2-Paas jij mij die riek is an, ik mot de wurft nog anklauwe - (kun je me de hark even aangeven, ik wil het erf nog even aanvegen).
3-Plukkie al? Ja, blad vant richeltje - (zijn de tomaten al rijp genoeg om te plukken? Nee, ik ben wel het onkruid op de muurrichel aan het verwijderen).
4-Ken ma weer beurt weze - (het zal je toch maar gebeuren).
5-Doch ut nie - (ik dacht het niet hoor, wat dacht jij?).
6-Bakkie pleur in de schuur - (we nemen even koffiepauze in de kantine van de schuur).
7-Mok termee - (wat moet ik daar eigenlijk mee?).


Persoonlijkheid en professionele identiteit
Deze uitreiking inspireerde mij opnieuw om de manier waarop mensen hun functioneren invulling geven, te zien als uitingsvorm van iemands persoonlijke ontwikkeling, dat hoe je werkt en leidinggeeft alles zegt over wie je bent en waar je vandaan komt, dat de functies en banen die mensen vervullen een momentopname zijn van hun persoonlijke groei en ontwikkeling. En dat iemand in de vorm van een functie, of in de context van een organisatie, steeds weer heeft te zoeken naar hoe de eigenheid als toegevoegde waarde tot uiting te laten komen. Met name leidinggevenden en managers hebben in mijn ogen baat bij bewustzijn van de rol van werk in hun leven en inzicht in het effect van de onbewust persoonlijke invulling van hun functie. Met als doel zo te functioneren als goed is voor de organisatie, de mensen om hen heen en henzelf.

Voor boeking van Toos en Cor voor al uw werkgelegenheden, ter lering ende vermaeck: levenenwerk@edithlindhout.nl

dinsdag 4 oktober 2011

Leiderschapstroom. De les van BS.

Langs de rivier de Vecht
Net als Belle van Zuylen (1755), die vanaf slot Zuylen te paard naar het buurkasteel reed voor een theevisite om zo enige geestelijke voeding op te doen -vrouwen mochten in die tijd niet naar de Universiteit dus dan maar zo-, fietste ik langs de rivier de Vecht, de oprijlaan van kasteel Nijenrode in, op weg naar de collegebanken van ‘Business University Nijenrode’.

Wat een mooie tijd
Daar zou ik, onder het genot van een kopje thee, een masterclass van Paul de Blot volgen, over liefde en vriendschap in organisaties, Business Spirituality genaamd. Wat een mooie tijd: niet alleen mogen vrouwen inmiddels naar de universiteit (waarvoor hartelijk dank) maar de economische wereld heeft de spiritualiteit welkom geheten. De zon scheen ook nog eens.

Publiek
Bij binnenkomst trof ik een mensenmassa van coaches, trainers en adviseurs aan, zoals ik al verwachtte natuurlijk. Wie wil nu niet over liefde en vriendschap in organisaties horen en de Blot horen spreken? Iets wat zo belangrijk is in deze tijd moet toch wel horden mensen aantrekken. Gemoedelijk zocht ik het kopje thee in de menigte waarna ik mijn badge wilde ophalen bij de receptie. Aldaar hoorde ik dat de masterclass van Paul de Blot niet hier plaats vond, maar op de bovenste verdieping, in het achterste kamertje. Bij aankomst bleken er 15 mensen te zijn. Zo verweven met het economisch denken bleek spiritualiteit ondanks mijn eigen enthousiasme toch nog niet te zijn.

Samenhang in economie, zaken doen en spiritualiteit
Het woord spiritualiteit roept wellicht een doel op zich op: spiritueel zijn, en het idee dat dat je afhoudt van je eigen zakelijke doel. In mijn gedachten gaat het juist om de inbreng van de spirituele dimensie, om het zakelijke doel te kunnen behalen, binnen de economische context.

Volg de leiderschapstroom: 'Doe wat je te doen hebt'
Als zaken ‘doen’ niet in verbinding staat met bewust ‘zijn’, gaat de business ten onder en de organisatie kapot. ‘Zonder inspiratie geen business’ aldus De Blot, die de leerstoel Business Spiritualiteit aan Nyenrode vervult.


Doen en zijn
Het verbinden van doen en zijn, zoals De Blot dat stelt, ervaar ik als bewegen en stil staan tegelijk. Precies dat midden vinden waarop je bewust bent van jezelf, in het uitvoeren van je taak.

Persoonlijke uitdaging
De uitdaging die ik hierin zelf steeds weer tegenkom is mezelf niet te verliezen in dat wat me bezighoudt, in dat wat me voor ogen staat. Zodra dat gebeurt, ben ik verdwaald zodra ik mijn activiteit stop, dan voel ik me even verloren en moet ik mezelf hervinden, de draad weer oppakken. Hoe zou het voor managers zijn om vanuit die verbinding te werken vraag ik mij af?

Business Spiritualiteit en organisaties
Bij business spiritualiteit gaat het erom, het doen en het zijn, ook in organisaties met elkaar in verbinding te brengen. Die verbinding vormt de spirit, de stroom die tussen doen en zijn op gang komt. In Business Spiritualiteit (hierna BS) staat spiritualiteit dan ook voor deze stroom die inspiratie, energie geeft en de doorgaande beweging vormt. Het is een zoeken naar woorden voor deze 'stroom' want zoals Jan van Deen, gastspreker en coach van oorsprong Jezuïet zo mooi zei: ‘de taal van onze tijd is niet god’.

Organisatiestroom
Organisaties bestaan uit een veld van verbindingen tussen mensen. In die relaties tussen mensen gaat het erom energie, spirit over te dragen, alleen al in de manier waarop je ‘hallo’ tegen elkaar zegt. Dit gaat over bezieling geven aan wat je doet. Voor leiders betekent dit om samen met hun medewerkers, betekenisvolle relaties te scheppen, een verbinding met elkaar te leggen in het doel van de organisatie. Verbondenheid creëren door de stroom in de relatie toe te laten.
Aan de beweging van de stroom meedoen noemt BS: de spiritualiteit van de beweging, ofwel doen wat je te doen hebt! Organisaties gaan kapot als de relaties er kapot gaan, als de verbinding verbreekt! Wil je als organisatie meestromen, dan zullen leiders de stroom als hun tool moeten maken. Dat betekent de stroom volgen, en er beter gebruik van leren maken. Het zelf aanmaken van een stroom of de stroom inzetten voor eigen belang via macht en bezit, zijn daarentegen de manieren om de oorspronkelijke stroom vast te zetten of er vanaf te geraken.

Leiderschapspirit
Hoe weet je of je als leider goed zit? Dat je de juiste stroom volgt? Het antwoord is: ‘dat kun je voelen!’.
Als je hem volgt ervaar je een gevoel van ruimte en vrijheid. Het is een innerlijke beweging die energie geeft. Dit gevoel wordt ook wel constellatie genoemd in tegenstelling tot desolatie: een innerlijke beweging die je een gevoel van wegtrekken, naar beneden getrokken worden, geeft, je in de tegenstroom brengt. Het geeft aan dat je niet meer in de oorspronkelijke beweging zit van de organisatie of, op individueel niveau, van je eigen beroepskeuze of functiekeuze. Kenmerkend is dat je verdwijnt’ in de hectiek in plaats van in verbinding blijft met de bron, de stilte van binnen. Bitterheid, sarcasme, melancholie gelden als voorstadium van het losraken van de stroom.

De leiderschapsstroming is te leren
De verbinding aangaan kun je leren, door te oefenen, door de stroom die er is te laten stromen. Dit heet spiritueel zelfmanagement, wetende dat de stroom er al is, aldus Jan van Deenen. ‘In het diepste van ons zelf is de binnenkant van de hele natuur te vinden. In de binnenkant is de bron van het leven, de adem. Laat je ademen, je komt in de beweging van het leven zelf, in het ritme van de hele natuur’, aldus Jan van Deenen.

Bedrijfsgenieting: over goed en mooi.
'Doet de organisatie het goed? Dan voldoet deze aan de eisen van de bedrijfskunde. Doet de organisatie het mooi? Dan voldoet deze aan de eisen van je droom', aldus De Blot. Zo ook met leiderschap bedenk ik mij: als je het goed doet als leider voldoe je aan de normen van leiderschap. Als je het mooi doet, voldoe je aan de eisen van je droom. 'Het maakt niet uit wat je doet, als er maar een droom aan vooraf gaat' voegt Blot toe.

Organisatiemanagement: geinspireerd vooruit kijken
Managen is terugkijken en vooruitkijken.
Niet om  oude succesformules te herinneren en in de toekomst te herhalen, maar om te zien of dat wat de organisatie en zijn mensen doen, nog steeds voedend is en de visie voor de toekomst kan blijven.
Niet door de vraag te stellen: ‘met welke middelen bereiken we ons doel’, maar door de vraag te stellen: ‘klopt het doel nog’? Alleen dan kom je vooruit en blijft de inspiratie aldus Blot.

Gezond management wordt in BS gedefinieerd als:
  • Persoonlijk,
  • Deskundig,
  • In verbinding,
  • Met spirit,
  • Een constant geven en nemen.
Tips voor organisatiemanagers zijn:
  • Wees kleinschalig,
  • Verbeter de relaties,
  • Selecteer personeel op bezieling.
De stroom terug
Langs rivier de Vecht fiets ik die middag na de masterclass van Paul de Blot en gastspreker Jan van Deenen geïnspireerd terug naar huis … de zon scheen nog steeds, wel anders.

Een echte leider verlaat het zinkende schip (nooit)

‘Ik heb onlangs nog met Kadhafi gesproken. Hij zit in Libie, is goed gemutst en voelt zich sterk. Hij kent geen angst en hoopt al strijdend tegen de bezetters te sterven’, aldus Mishan al-Juburi, hoofd televisiezender Arrai, enige medium dat nog contact met Kadhafi zou hebben.

De kracht van leiders
Door het nieuws over Libië, moet ik denken aan de kracht van leiders. Leiders die stand houden, die ondanks strijd en tegenslag blijven staan waar ze voor staan. Zoals ook Kadhafi krachtig blijft staan op een inmiddels steeds verder zinkend schip.

Van constructie naar destructie
Waar staan zij voor, die leiders die maar krachtig blijven staan? Wie of wat verdedigen zij door te blijven staan? Aan wie of wat zijn zij loyaal? Zo loyaal dat hun oorspronkelijke dromen van revolutie, innovatie, verandering, verbetering, op een bepaald moment omslaan van een win/win-koers in een lose/lose-koers. Ik denk niet alleen aan volksleiders als Kadhafi, maar ook aan de WikiLeaks leiders, Ajaxleider Cruijff, partijleider Rita Verdonk. Over deze laatste lees ik '‘Trots’ ruziet zichzelf de gemeente uit’.

Essentie en vorm
Dat waar het ooit bewust of onbewust om te doen was, de essentie, de oorspronkelijke intentie, lijkt verworden te zijn tot de vorm waarin het zich uitte. In plaats van de vorm los te laten en de essentie overeind te houden, zet deze leider zijn kracht in voor behoud van de vorm en gaat daarin soms zelfs over lijken.

Kantelpunt
Wanneer slaat de positieve intentie, de constructieve kracht om in een destructieve? Wanneer gaat de leider van een win/win, over op een koers richting lose/lose? Wat is het kantelmoment voor de kapitein op het zinkende schip? Wanneer springt hij eraf en wanneer niet? Een mogelijk antwoord leid ik af uit de vijf oorzaken van ontsporing van leiders (Ronald Visser, MD/zomer 2011).

De leider die blijft staan op het moment van kantelen, het moment waarop de lose/lose koers mogelijk aangelegd wordt, is een leider die op dat bepaalde moment een combinatie in zich draagt van:
  • macht (en bij veel macht daardoor ook egocentrisme en onverschilligheid),
  • zelfoverschatting en beperkt zelfinzicht,
  • ontbrekende bekwaamheden,
  • gehechtheid aan oude succesformules,
  • vertoning van een teveel aan eerder waardevol gedrag,
  • destructieve persoonseigenschappen.
Waar staat de leider VOOR?
Door het accent in de vraag ‘Waar STAAT de leider voor’, te herleggen ontstaat de vraag: ‘Waar staat de leider VOOR’, in de zin van ‘wat staat hem te doen’. Door de vraag zo te stellen komt het antwoord bij me op dat deze leiders staan voor het grote opgeven, voor het leren het hoofd te buigen voor dat wat groter is dan zijzelf.

Krachtig leiderschap
Krachtig leiderschap is zo ergens voor staan en op tijd kunnen buigen. Het vertrek van Steve Jobs bij Apple is een mooi voorbeeld van deze combinatie van doorgaan ondanks tegenslag en vertrekken op het ‘goede’ moment, goed voor hemzelf, de mensen en de organisatie.

Constructieve les uit Libisch leed
Voor iedereen die weleens de handschoen van het leiderschap oppakt, is het een aanbeveling om de eigen vaak onbewuste, drijfveren en missie te leren kennen en de situationele veranderingen mee te nemen in het aanwenden van het daarop gerichte leiderschap. Echt leiderschap is dan op het juiste moment weten volgen in plaats van blijven staan.